El aplanamiento del nivel medio: cómo proteger su cantera de liderazgo mientras se reducen los puestos de nivel inicial

Ashley Hunt Fundador y Director, Veraison

Durante la mayor parte del siglo pasado, el camino hacia el liderazgo sénior parecía tranquilizadoramente predecible. La pirámide organizacional no era solo una estructura para realizar el trabajo: era un motor de desarrollo.

Las personas se incorporaban en un puesto de nivel inicial, aprendían el negocio desde cero, asumían la responsabilidad de un equipo pequeño y luego de uno más grande, y en algún punto del camino iban adquiriendo el criterio, las relaciones y los instintos que exige el liderazgo sénior. Cada peldaño era un lugar para aprender antes de que aumentara lo que estaba en juego.

Ese motor se está desmantelando silenciosamente, y la mayoría de las organizaciones no se han dado cuenta.

Qué es lo que realmente se está aplanando

A medida que la IA pasa de ser un experimento a convertirse en infraestructura cotidiana, el trabajo que antes definía los puestos junior y de nivel medio es precisamente el que se está automatizando primero. El análisis rutinario, los primeros borradores, la programación de agendas, la introducción de datos, la coordinación básica — las mismas tareas que daban a los empleados en inicio de carrera algo con lo que foguearse — están siendo asumidos cada vez más por el software. Los analistas del sector describen organizaciones que aplanan sus estructuras, automatizan tareas y reducen el número de puestos de nivel inicial, todo al mismo tiempo.

El cambio no es hipotético. Según Korn Ferry, más de la mitad de los líderes de talento planean incorporar agentes de IA autónomos a sus equipos en 2026. Los investigadores del mundo laboral advierten que, a medida que se reducen los puestos de nivel inicial y de gerencia media, se espera que los gerentes que permanecen se orienten hacia un trabajo más estratégico y de mayor valor — mientras las organizaciones enfrentan un problema más silencioso y de combustión lenta: ¿cómo se mantiene una cantera de liderazgo cuando se han eliminado los peldaños que la gente solía subir?

Parte de lo que impulsa estos recortes es un cambio en lo que los gerentes creen posible. Año tras año, son más los que ven los puestos de sus propios equipos como reemplazables.

El Foro Económico Mundial estima que el 39% de las competencias básicas de los trabajadores cambiará para 2030. No se trata simplemente de hacer los mismos trabajos con menos personas. Estamos cambiando en qué consisten los trabajos — y, al hacerlo, cambiando cómo, y si, las personas aprenden a liderar.

Por qué esto rompe la cantera de liderazgo

Una cantera de liderazgo es, en realidad, una secuencia de oportunidades de bajo riesgo para practicar habilidades de alto riesgo. Se aprende a dar una retroalimentación difícil en un equipo de tres personas antes de ser responsable de trescientas. Se aprende a leer una sala, a convivir con la ambigüedad y a recuperarse de una mala decisión mientras las consecuencias todavía son manejables.

El nivel medio — donde se forman los líderes — queda vaciado.

Cuando las organizaciones automatizan los puestos iniciales, no solo pierden dotación de personal. Pierden el aprendizaje práctico. El peligro es una fuerza laboral que de pronto se vuelve bimodal: una capa de líderes sénior que ascendieron a través del antiguo sistema, y una capa de colaboradores individuales capaces a quienes nunca se les han dado las pequeñas experiencias formativas de liderazgo que antes ocurrían de manera natural.

Por eso el desarrollo del liderazgo se ha convertido, y sigue siendo, una prioridad principal para los líderes de personas de cara a 2026. También por eso las organizaciones que se lo toman en serio tienden a sacar ventaja. Una investigación de McLean & Company encontró que las organizaciones con un liderazgo sólido tienen más del doble de probabilidades de destacar en innovación. La capacidad en la cúpula directiva no es un lujo superficial; es, cada vez más, lo que separa a las organizaciones que se adaptan de las que se estancan.

Qué pueden hacer los líderes ahora

El instinto de dejar que la pirámide se aplane y "ver qué pasa" es comprensible, sobre todo cuando la IA está generando ganancias reales de eficiencia. Pero el costo de la inacción aparece años después, como una búsqueda repentina y costosa de líderes que nunca fueron desarrollados. Un enfoque más deliberado implica algunos cambios.

Haga que el desarrollo sea intencional, no incidental. Cuando el crecimiento ya no ocurre automáticamente como subproducto de ascender en la escala, hay que diseñarlo deliberadamente. Eso significa crear oportunidades explícitas para que las personas en inicio de carrera lideren un proyecto, presidan una reunión, sean responsables de una relación o tomen una decisión — incluso cuando la IA pudiera técnicamente realizar la tarea subyacente más rápido. Cierta ineficiencia es una inversión en capacidad.

Rediseñe los puestos en torno al trabajo exclusivamente humano. A medida que la IA absorbe las tareas rutinarias, el valor del criterio humano, el razonamiento ético, la resolución de conflictos y el liderazgo del cambio aumenta con fuerza. Estas son precisamente las capacidades que no se automatizan — y precisamente las que más necesitan los futuros líderes. Redefina los puestos iniciales para que las personas dediquen su tiempo al trabajo que exige criterio, en lugar de competir con el software por el trabajo rutinario.

Trate a los gerentes como formadores de personas, no solo como administradores de resultados. Con menos niveles jerárquicos, los gerentes que quedan asumen mayor responsabilidad por hacer crecer a quienes están bajo su cargo. Esto solo funciona si cuentan con las herramientas y el reconocimiento para hacerlo. Muchos gerentes nunca fueron formados para reconocer el potencial ni para impulsarlo mediante coaching; en una organización más plana, esa brecha de capacidad se convierte en un riesgo para la cantera de liderazgo.

Amplíe la definición de una vía hacia el liderazgo. La escala lineal está desapareciendo, pero el liderazgo puede desarrollarse por otras vías — a través de proyectos interfuncionales, rotaciones, mentoría y asignaciones desafiantes que generan amplitud en lugar de solo antigüedad. Las organizaciones que prosperen serán las que creen muchas pequeñas puertas de entrada al liderazgo en lugar de una única escalera que se estrecha.

En conjunto, estos son cuatro movimientos deliberados — una forma de seguir desarrollando líderes una vez que la estructura deja de hacerlo por usted.

La ventana está abierta ahora

El aplanamiento del nivel medio no es una tendencia lejana. Está ocurriendo en la estructura de los equipos que se están diseñando este año. Las organizaciones que contarán con líderes sólidos dentro de cinco años son las que están tomando decisiones deliberadas hoy — eligiendo desarrollar a las personas de manera intencional, porque el antiguo sistema que lo hacía por ellas está desapareciendo.

La IA puede quitarnos de encima una gran cantidad de trabajo. Lo que no puede hacer es formar a la próxima generación de líderes. Eso sigue siendo, de forma testaruda y reconfortante, trabajo humano — y es un trabajo que vale la pena proteger.